“我听下面的同志说，伱们已经开始对德隆的资产进行整合了？”老人转移了话题。
“德隆的症结并不难找，解决起来也不算太难，只是很多时候身在其中，又没有足够的资本支持，反而让一个简单的问题复杂化了。”徐良点头后道。
老人微微颔首，“你觉得德隆的问题在哪？”
“总结起来主要有六方面。”
“等一下。”
老人转过头，“小张，你记一下。”
随老人同来的秘书答应一声后，迅速拿出纸笔。
“德隆事件是我国经济发展到现在，最大的一次企业破产倒闭事件。
如果能好好总结教训，对于完善我国法律监管条例，以及企业制度都将产生积极意义。”老人接着道。
“您说的是，德隆的案例在我们自己的企业内部，也经常拿出来分析。
务求我们自己不犯同样的错误。”
老人笑着肯定道：“以史为镜，可以知兴替;以铜为镜，可以正衣冠;以人为镜，可以明得失。
你们做的很对。”
说完，他做了一个继续的手势。
徐良心下了然，组织了一下语言。
“德隆失败的原因，我们归结了六条。
第一条，‘扩张过速’。
华夏有句俗话叫做‘吃着碗里瞧着锅里’。
德隆便是这句俗语的经典注解。
2000年以后，它连续收购了上百家国内外公司，盲目的扩张，导致了企业现金流吃紧。
为了解决资金不足的问题。
融资，而不是扎扎实实的改善企业管理，提升企业的盈利能力，成了德隆考核奖惩的唯一指标。
这导致了企业内部管理不善，自身造血功能的缺失。
实业是金融的支撑，当实业崩塌后，德隆的金融业务就成了空中楼阁。
随着国家缩紧银根的政策一来，流动资金不足的德隆资金链很快便断裂了。
原本就发展不佳的实业资产，也被金融拖累，负债飙升。
内外交困的德隆已然无力回天。
第二条，‘没有抵御住太多诱惑’。
绝大多数，或者说所有的商人，都渴望做那些更高端的生意。
但如果把握不好，就会带来再难。
92年改制后，十几亿人的大市场让每一個行业都充满了机会。
在这样的诱惑下，德隆贪多求快，盲目扩张，以至于失去了对宏观环境的判断。”
老人开口打断了他的话。
“我知道你本人也投资了很多企业，新梦想、鸿蒙、康师傅、泰华、客隆超市等等，规模甚至还超过了德隆，不但没有出现经营上的问题，而且发展的都很好。
所以我是不是可以这么理解？
横向扩张并非根本上的错误，而是管理的问题？”
“您说的没错，横向扩张本没有问题，有问题的是德隆的横向扩张策略。
以我本人为例。
我旗下企业横向扩张的时候，始终遵循着一个基本的投资原则。
即：价值投资。
具体办法为，收购那些表面价值被低估，事实上有极大发展潜力的企业。
比如我很早收购的一家企业‘健力宝’。
健力宝是九十年代华夏第一饮料品牌，巅峰时年营销额超过50亿华夏币。
但因为地方政府和创业者本人对企业所有权的争夺，导致管理出了问题。
人浮于事，争权夺利，导致企业营收每况愈下。