与此同时，陈秉文并没有因为试点区域的成功而忘乎所以。
观塘食品厂会议室。
陈秉文、凌佩仪以及市场部骨干人员，正在总结网格小组地推经验。
“陈生，试点区域114家士多店，首日动销率62%，三日复购率41%。
这个效果远超预期！”
凌佩仪看完市场部提交的网格小组地推报告，高兴的说道。
陈秉文点点头，笑道：“网格小组地推效果这么好，确实超出我之前的预期。”
他的话，让会议室里响起一阵压抑的笑声，市场部几个年轻骨干脸上都带着自豪。
凌佩仪更是补充道：“陈生，这证明您的眼光独到，网格小组的模式，精准高效，简直是开拓市场的利器！”
在陈秉文根深蒂固的认知里，快消品行业的竞争，就是终端争夺战！
就是渠道下沉战！
当年阿里的地推团队，扫街扫楼，一家家小店铺过去，手把手教店主用支付宝收款码。
美团的地推小哥，挨家挨户说服餐馆上线，帮忙调试打印机。
娃哈哈的“联销体”，业务员连小卖部的货架都帮你整理得整整齐齐。
东鹏特饮的“金罐突击队”，扛着整箱饮料，帮小店老板把冰柜塞满，顺手贴上醒目的海报.
地推铁军，深入到终端小店，提供保姆式服务，几乎是所有成功快消品牌的标配。
他下意识地将这种“地推铁军”的模式，套用在了1978年的港岛饮料巨头身上。
太古可口可乐、屈臣氏汽水、维他奶这些名字在他脑海中，天然地与庞大、高效、无孔不入的地推网络联系在一起。
他下意识认为，这些巨头必然也拥有着类似网格小组甚至更强大的终端掌控力，陈记对士多店的蚕食，必然会迎来对方的强力狙击。
所以，三个区域的试点，即是对陈记初创的网格小组模式，进行一次练兵。
同样也是对饮料巨头们，一次小小的试探。
结果却是太古可乐、屈臣氏这些巨头，在这个年代，对士多店这种终端小店根本不重视。
他们依赖的是传统的大经销商体系，靠的是品牌广告的空中轰炸。
那种需要投入大量人力、进行高频次、个性化服务的地推模式，在这个年代，既没听说过，也没见过。